西方威士忌酒的東方傳奇
日本威士忌老大三得利，進軍台灣與上海初始都嘗敗績，最後卻能挑戰第一品牌，漸入佳境。
文●守寍寍
日本大阪府山崎縣，三得利威士忌蒸餾廠入口。兩個青銅色的人像拿著酒杯與酒瓶，一坐一立；這是擁有「日本第一名酒」之稱的三得利集團創辦人鳥井信治郎與次子佐治敬三的銅像。
如今，三得利由鳥井信治郎的長孫佐治信忠掌管，佐治信忠去年身價達五十八億美元（約合新台幣一千九百四十三億元），在《富比世》二○○五年全球富豪中排行第七十七，是日本最有錢的人；比台灣首富郭台銘的身價三十二億美元，還高出二十六億美元。
一百零六年前，鳥井信治郎創辦鳥井商店〈編按：三得利集團前身〉時，萬萬沒有料到，當年一家不起眼的小雜貨店，會發展成為一個擁有一百七十家公司，主要業務涵蓋烈酒、葡萄酒、啤酒、食品的大集團。去年三得利集團營業額達到一兆三千一百六十七億日幣（約合新台幣三千六百五十六億元），規模僅次於同樣生產啤酒的日本麒麟集團，是亞洲第二大的食品集團。
在日本，三得利是第一家釀出威士忌的日本酒廠。「我們從大麥的貯存、發芽、烘乾，到糖化、醱酵、蒸餾，全部一手包辦。」三得利白州蒸餾廠品質擔當經理一之瀨幸夫自豪地說。如今，三得利在日本威士忌市場擁有六七％的占有率。
但在釀出日本第一名酒之前，三得利全盤移植西方經驗釀酒、賣酒，曾有一段曲折之路。如今不論在日本，或跨出日本到台灣、中國上海，三得利用威士忌與啤酒寫出一個又一個反敗為勝的故事。
在日本，拋棄正統 釀出在地口味才打開市場
一九二九年，三得利推出第一款名為「白札」的威士忌，沿襲正統的蘇格蘭威士忌口味，沒想到這種聞起來味道濃厚的威士忌，日本人反應平淡。鳥井信治郎這才發現，西方人與東方人連對威士忌的喜好都不相同；前者濃烈嗆辣的重口味並不適合東方人。於是，將烘乾大麥的泥煤用量重新調整，同時調和不同年份的酒，讓威士忌喝起來更溫潤順口。
八年後，三得利重新推出口味調整後的角瓶系列，果然一炮而紅，從此三得利成為日本威士忌的代名詞，日本威士忌也因而躋身世界五大知名威士忌之列。
在三得利白州蒸餾廠區內，五十八歲的加加見，正把威士忌潑入橡木桶中，接著引燃火苗，淺藍色的火焰沿著橡木桶內緣燃燒。最後，潑水熄掉橡木桶中的火，濃中帶甜的酒香變成白色的氤氳霧氣，瀰漫在橡木桶四周的空氣中。
加加見的職位叫做樽職人，每天例行工作就是烤橡木桶，已做了三十一年，是三得利白州蒸餾廠十二個樽職人之一。其工作就是負責燃燒使用過三、四十年，香味已淡化的橡木桶，讓橡木桶的深層木質香味透過燃燒再釋放出來。
在台灣，調整價位 打進即飲、喜宴及家庭市場
但這樣嚴謹繁複的生產步驟，只是一家百年老店生存的基本條件。三得利成功的把「不同市場採取不同策略」應用在日本、台灣及上海，才是這家百年老店能站穩亞洲市場的原因。
在台灣，三得利威士忌與馬諦氏、約翰走路並列三大威士忌品牌。在上海，三得利不賣高單價威士忌，卻以啤酒打下一片江山。行銷與通路策略運用正確，是三得利成功的關鍵。
三得利進軍口味與日本相似的台灣，口味不是問題，通路卻施展不開。進台灣前四年市占率始終難以打開，經過市場調查後，決定從價格及行銷著手。
當時，蘇格蘭威士忌早已搶占零售通路，三得利抓住蘇格蘭及愛爾蘭地區進口烈酒要課每公升四百四十元公賣利益、其他地區則只課一百九十八元的價格優勢，推出中價位商品，一舉顛覆威士忌酒的高價位刻板形象。廣告並以溫馨軟性做訴求，讓以往充滿陽剛味的威士忌變得親近。
通路策略上，三得利不走傳統夜店路線，改切入蘇格蘭威士忌酒尚未切入的即飲、喜宴及家庭市場，這招讓三得利威士忌在原本只有紹興酒的餐飲喜宴市場異軍突起，台灣更在一九九九年成為三得利威士忌最大的海外市場。
然而，日本與台灣的威士忌成功經驗，並未能在大陸複製。因為在大陸，高價位的威士忌賣不動，三得利改以啤酒切入市場，尋找這條成功之路同樣花了三年以上時間。因為三得利犯了與當年釀造威士忌一樣的錯—— 全盤移植西方風格。
在上海，改賣啤酒 跳過大盤商和零售店做生意
當時上海啤酒第一品牌，是海尼根旗下的力波啤酒。三得利進入上海之初，跟隨力波啤酒，一樣走歐洲濃郁口味路線，一樣委託大盤商做經銷。但賣了半年，銷售量始終不見起色。三得利內部檢討，重新進行產品定位並調整通路策略。
「我們開發出一種以前上海沒有的口味。」日本三得利董事兼中國投資副董事長岡田芳和說，三得利嘗到敗績，深入研究市場，前後做了四次市場調查，詢問消費者：什麼是市面上沒有但最希望嘗試的啤酒口味？這才知道消費者雖然喝力波，卻未必喜愛這類重口味啤酒。
有了這個發現，三得利立即調整配方，改走清爽路線，同時定位在中價位的族群，取得差異化優勢。
在通路策略上，三得利也做了修正，不再循力波啤酒模式、透過大盤商做代理，反而從最末端的區域經銷商著手，一家一家地自己找小型的區域經銷商授權。
「我們等於跳過第一級、第二級、第三級市場，直接跟第四級市場做生意。很辛苦哪！」當年代表三得利到大陸打前鋒的台灣三得利總經理半田雅人回憶，這個決定不但引起大盤商反彈，還得費神處理不同體系小盤商選邊站的棘手問題。
原本只需要照顧好五十家大盤商，一下子變成要管理一百五十家小經銷商，管理家數增加兩倍。但三得利堅持直接與小型經銷商合作，因為唯有小型經銷商才願配合三得利這樣的市場新兵。如今，三得利配備三百位業務員，直接與上海市區四萬家零售店接洽業務。
花了三年，在上海跌倒的三得利啤酒，成功的爬起來。如今，三得利啤酒在上海市場占有率已達到五四％，穩居第一品牌。
當年鳥井信治郎獨排眾議釀造屬於日本人的威士忌，看來冒險的投資如今成為三得利的金雞母；但若未捲起褲管深入市場、並適時調整錯誤策略，鳥井信治郎的投資可能只是賭桌上的一個盲目下注，不可能打造百年長青基業。
日本威士忌老大三得利，進軍台灣與上海初始都嘗敗績，最後卻能挑戰第一品牌，漸入佳境。
文●守寍寍
日本大阪府山崎縣，三得利威士忌蒸餾廠入口。兩個青銅色的人像拿著酒杯與酒瓶，一坐一立；這是擁有「日本第一名酒」之稱的三得利集團創辦人鳥井信治郎與次子佐治敬三的銅像。
如今，三得利由鳥井信治郎的長孫佐治信忠掌管，佐治信忠去年身價達五十八億美元（約合新台幣一千九百四十三億元），在《富比世》二○○五年全球富豪中排行第七十七，是日本最有錢的人；比台灣首富郭台銘的身價三十二億美元，還高出二十六億美元。
一百零六年前，鳥井信治郎創辦鳥井商店〈編按：三得利集團前身〉時，萬萬沒有料到，當年一家不起眼的小雜貨店，會發展成為一個擁有一百七十家公司，主要業務涵蓋烈酒、葡萄酒、啤酒、食品的大集團。去年三得利集團營業額達到一兆三千一百六十七億日幣（約合新台幣三千六百五十六億元），規模僅次於同樣生產啤酒的日本麒麟集團，是亞洲第二大的食品集團。
在日本，三得利是第一家釀出威士忌的日本酒廠。「我們從大麥的貯存、發芽、烘乾，到糖化、醱酵、蒸餾，全部一手包辦。」三得利白州蒸餾廠品質擔當經理一之瀨幸夫自豪地說。如今，三得利在日本威士忌市場擁有六七％的占有率。
但在釀出日本第一名酒之前，三得利全盤移植西方經驗釀酒、賣酒，曾有一段曲折之路。如今不論在日本，或跨出日本到台灣、中國上海，三得利用威士忌與啤酒寫出一個又一個反敗為勝的故事。
在日本，拋棄正統 釀出在地口味才打開市場
一九二九年，三得利推出第一款名為「白札」的威士忌，沿襲正統的蘇格蘭威士忌口味，沒想到這種聞起來味道濃厚的威士忌，日本人反應平淡。鳥井信治郎這才發現，西方人與東方人連對威士忌的喜好都不相同；前者濃烈嗆辣的重口味並不適合東方人。於是，將烘乾大麥的泥煤用量重新調整，同時調和不同年份的酒，讓威士忌喝起來更溫潤順口。
八年後，三得利重新推出口味調整後的角瓶系列，果然一炮而紅，從此三得利成為日本威士忌的代名詞，日本威士忌也因而躋身世界五大知名威士忌之列。
在三得利白州蒸餾廠區內，五十八歲的加加見，正把威士忌潑入橡木桶中，接著引燃火苗，淺藍色的火焰沿著橡木桶內緣燃燒。最後，潑水熄掉橡木桶中的火，濃中帶甜的酒香變成白色的氤氳霧氣，瀰漫在橡木桶四周的空氣中。
加加見的職位叫做樽職人，每天例行工作就是烤橡木桶，已做了三十一年，是三得利白州蒸餾廠十二個樽職人之一。其工作就是負責燃燒使用過三、四十年，香味已淡化的橡木桶，讓橡木桶的深層木質香味透過燃燒再釋放出來。
在台灣，調整價位 打進即飲、喜宴及家庭市場
但這樣嚴謹繁複的生產步驟，只是一家百年老店生存的基本條件。三得利成功的把「不同市場採取不同策略」應用在日本、台灣及上海，才是這家百年老店能站穩亞洲市場的原因。
在台灣，三得利威士忌與馬諦氏、約翰走路並列三大威士忌品牌。在上海，三得利不賣高單價威士忌，卻以啤酒打下一片江山。行銷與通路策略運用正確，是三得利成功的關鍵。
三得利進軍口味與日本相似的台灣，口味不是問題，通路卻施展不開。進台灣前四年市占率始終難以打開，經過市場調查後，決定從價格及行銷著手。
當時，蘇格蘭威士忌早已搶占零售通路，三得利抓住蘇格蘭及愛爾蘭地區進口烈酒要課每公升四百四十元公賣利益、其他地區則只課一百九十八元的價格優勢，推出中價位商品，一舉顛覆威士忌酒的高價位刻板形象。廣告並以溫馨軟性做訴求，讓以往充滿陽剛味的威士忌變得親近。
通路策略上，三得利不走傳統夜店路線，改切入蘇格蘭威士忌酒尚未切入的即飲、喜宴及家庭市場，這招讓三得利威士忌在原本只有紹興酒的餐飲喜宴市場異軍突起，台灣更在一九九九年成為三得利威士忌最大的海外市場。
然而，日本與台灣的威士忌成功經驗，並未能在大陸複製。因為在大陸，高價位的威士忌賣不動，三得利改以啤酒切入市場，尋找這條成功之路同樣花了三年以上時間。因為三得利犯了與當年釀造威士忌一樣的錯—— 全盤移植西方風格。
在上海，改賣啤酒 跳過大盤商和零售店做生意
當時上海啤酒第一品牌，是海尼根旗下的力波啤酒。三得利進入上海之初，跟隨力波啤酒，一樣走歐洲濃郁口味路線，一樣委託大盤商做經銷。但賣了半年，銷售量始終不見起色。三得利內部檢討，重新進行產品定位並調整通路策略。
「我們開發出一種以前上海沒有的口味。」日本三得利董事兼中國投資副董事長岡田芳和說，三得利嘗到敗績，深入研究市場，前後做了四次市場調查，詢問消費者：什麼是市面上沒有但最希望嘗試的啤酒口味？這才知道消費者雖然喝力波，卻未必喜愛這類重口味啤酒。
有了這個發現，三得利立即調整配方，改走清爽路線，同時定位在中價位的族群，取得差異化優勢。
在通路策略上，三得利也做了修正，不再循力波啤酒模式、透過大盤商做代理，反而從最末端的區域經銷商著手，一家一家地自己找小型的區域經銷商授權。
「我們等於跳過第一級、第二級、第三級市場，直接跟第四級市場做生意。很辛苦哪！」當年代表三得利到大陸打前鋒的台灣三得利總經理半田雅人回憶，這個決定不但引起大盤商反彈，還得費神處理不同體系小盤商選邊站的棘手問題。
原本只需要照顧好五十家大盤商，一下子變成要管理一百五十家小經銷商，管理家數增加兩倍。但三得利堅持直接與小型經銷商合作，因為唯有小型經銷商才願配合三得利這樣的市場新兵。如今，三得利配備三百位業務員，直接與上海市區四萬家零售店接洽業務。
花了三年，在上海跌倒的三得利啤酒，成功的爬起來。如今，三得利啤酒在上海市場占有率已達到五四％，穩居第一品牌。
當年鳥井信治郎獨排眾議釀造屬於日本人的威士忌，看來冒險的投資如今成為三得利的金雞母；但若未捲起褲管深入市場、並適時調整錯誤策略，鳥井信治郎的投資可能只是賭桌上的一個盲目下注，不可能打造百年長青基業。
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